nieuws

Van korte termijn naar toekomstbestendig

Publicatie

24 aug 2017

Auteur

Laura van der Linde

Categorie

iMaintain

Soort

nieuws

Tags

prestatiemanagement

Het is 1912, de nacht van 14 op 15 april. Om 23.40 kwam ‘het onzinkbare schip’ de Titanic in botsing met een ijsberg. Het gevolg is bekend. Deze splinternieuwe ‘asset’ was erop gebouwd om vele jaren mee te gaan. Maar een onvoorziene omstandigheid wist deze levensduur drastisch te verkorten. Of had dit wel kunnen worden voorzien? Een onderdeel van asset management is vooruit kijken en ijsbergen omzeilen.

Veel technici zijn van het type ‘is er een probleem, dan gaan we dit zo spoedig mogelijk oplossen’. Zij hebben bij wijze van spreken de steeksleutel in de achterzak en kunnen bij een storing direct aan de slag. Maar de taak van de asset manager is veel breder dan alleen het verhelpen van storingen. ‘Asset management gaat ook over vooruit kijken. Over lange termijn kansen en bedreigingen in plaats van korte termijn oplossingen. Over diverse factoren mee laten wegen en op basis daarvan beslissen wanneer je actie gaat ondernemen en waar deze actie uit bestaat’, zegt Richard Ruitenburg van de Universiteit Twente, die hier de afgelopen vier jaar uitgebreid onderzoek naar heeft gedaan. Hij werkte verschillende methoden uit die een assetmanagementafdeling de handvatten geeft om te voorkomen dat je schip tegen een ijsberg aan vaart.

Grootschalig vervangen

In de jaren zestig en zeventig is het elektriciteits- en gasnetwerk aangelegd zoals we dat nu nog steeds veelvuldig gebruiken. Een stelsel van ondergrondse kabels en transformatoren die hoogspanning uiteindelijk omzetten in laagspanning zodat de miljoenen Nederlandse huishoudens ’s ochtends koffie kunnen zetten, wasjes kunnen draaien en beschikken over licht. ‘Het moment dat dit netwerk grootschalig moet worden vervangen, zit eraan te komen’, vertelt Ruitenburg. ‘Ondertussen zijn er belangrijke ontwikkelingen – zoals bijvoorbeeld de energietransitie, de toename van elektrische auto’s en de afspraak om alle woningen gasvrij te maken – die van invloed zijn op de vraag naar elektriciteit en gas. Maar in welke mate, dat is lastig te voorspellen.’ Dat was voor Liander aanleiding om Ruitenburg in te schakelen voor een onderzoek. Hoe ga je in asset management om met veranderingen?

Levensloopplannen

Bij de onderhoudsorganisatie van de Nederlandse Spoorwegen, wordt gewerkt met levensloopplannen. Ruitenburg: ‘Om een beeld te krijgen van de gebruiksbehoefte van het spoor in de toekomst hebben ze uitgezocht welke factoren van invloed zijn. Wat is de huidige staat van de treinen? Worden het aantal reizigers en het aantal treinverplaatsingen meer of minder? Welke innovaties zijn relevant? Op basis hiervan konden levensloopplannen van de verschillende typen treinen worden gemaakt.’
De levensduurverwachting van assets verschilt. Uitgangspunt is bijvoorbeeld dertig of veertig jaar, mits het onderhoud wordt uitgevoerd volgens het onderhoudsboekjes van de leverancier. ‘Maar de leverancier weet niet of de assets anders zullen worden gebruikt, of de wetgeving gaat veranderen en of er innovaties zijn.’ Ruitenburg spoort gebruikers van assets aan om veel meer te kijken naar wat er onderweg allemaal kan gebeuren en wat je in de toekomst te wachten staat. ‘Je weet dat er flinke ijsbergen in het water liggen. Zorg ervoor dat je deze ijsbergen vroegtijdig signaleert, zodat je ze kunt omzeilen.’

Toekomstbestendigheid

Het principe van de levensloopplannen waar de NS mee werkt, is verder uitgewerkt en vertaald naar een aanpak voor Liander. ‘Hierbij hebben we niet alleen de asset managers betrokken, maar hebben we vanuit verschillende disciplines gekeken naar de kansen en bedreigingen.’
Vanuit vijf perspectieven werden vervolgens de ‘lifetime impacts’ (ijsbergen) in kaart gebracht volgens de TECKO-aanpak, wat staat voor technisch, economisch, compliance, klantkant en organisatie. ‘We brachten mensen van verschillende afdelingen bij elkaar en bespraken alle aspecten van een specifieke asset – bijvoorbeeld inkoop, regulering, duurzaamheid en finance.’ Ruitenburg licht dit toe aan de hand van een voorbeeld. ‘Zo bleek dat het preventief onderhoud van de vermogenstransformatoren veel beslag legde op de medewerkers van de werkplaats. Zij gaven aan dat ze het werk nu nog wel konden behappen, maar dat als dit zou toenemen – overigens geheel volgens verwachting – de capaciteit dan onvoldoende zou zijn. Zo werden de T van techniek en de O van organisatie tegen elkaar aangelegd en werd besloten dat vervangen in sommige gevallen beter was dan reviseren.’

Meerdere methoden

Door deze multidisciplinaire aanvliegroute wordt een totaalplaatje geschetst en dit helpt keuzes te maken. ‘We krijgen bijvoorbeeld te maken met een verandering in wetgeving. De C van compliance. Wat betekent dat voor de techniek? Wat vindt de klant hiervan? Wat zijn de kosten?’ De TECKO-aanpak gaf mensen handvatten om een levensloopplan op te stellen. Ruitenburg: ‘Asset managers vinden dit leuker dan het ‘quick en dirty’ oplossen van problemen. Hier zit een visie achter. De levensloopplannen bieden een manier om de beschikbare kennis en ervaring van verschillende mensen samen te voegen tot één visie op de toekomst van de assets. Dat biedt het bedrijf veel waarde.’
Afgeleid van deze multidisciplinaire aanpak onderzocht Ruitenburg – met enthousiaste deelname van de medewerkers van Liander – welke eigenschappen en vaardigheden een asset management organisatie nodig heeft. Deze vaardigheden zijn randvoorwaarden voor de TECKO aanpak. ‘Horizontale alignment geeft aan dat verschillende afdelingen hetzelfde doel moeten nastreven: als je een hogere betrouwbaarheid wil, kan de afdeling inkoop niet te veel besparen op nieuwe assets of onderdelen. En wanneer lever je data tot drie cijfers achter de komma als input en wanneer volstaat een globale inschatting? Tot slot moet je in sommige gevallen bereid zijn tot flinke discussies. Intern en met externe partners en leveranciers.’
In het geval van de Titanic was er die ene man die uitschreeuwde ‘Iceberg! Right ahead!’, maar het was te laat, uitwijken lukte niet meer. Maar voor de kritieke assets is het belangrijk dat iedereen met een eigen verrekijker, vanuit eigen pers-pectief kijkt naar ijsbergen, alternatieve vaarroutes en naar kansen. Door die kennis samen te voegen, kunnen aanvaringen worden voorkomen. Voor anker gaan is echt niet nodig, maar de bakens verzetten misschien wel.

iMaintain Prestatiemanagement

‘Smooth introduction’ gaat over een betrouwbare introductie van bedrijfskritische assets om grote verstoringen in de productie of dienstverlening te voorkomen. Het gaat hier om nieuwe en bestaande assets. Het verhaal van Richard Ruitenburg sluit hier perfect op aan. Ruitenburg presenteert hierover op iMaintain Prestatiemanagement op 4 banner-pres17-970x130oktober. Voor het volledige programma en aanmelden, zie: www.imaintain.info/prestatie.

Bron: iMaintain 7-2017

Laura van der Linde

Neem contact op - Bekijk profiel

iMaintain 8, 2019

24 september 2019

Prestatiemanagement
iMaintain Prestatiemanagement 2019: Creating Value

Wanneer 2 Oct 2019
Locatie Oranjerie Hydepark, Hydeparklaan 10, 3941 ZJ Doorn