nieuws

Reconstructie stoomsysteem Shell Moerdijk in recordtijd

Publicatie

14 okt 2015

Categorie

iMaintain

Soort

nieuws

Tags

Een paar maanden na het incident op de styreenfabriek, liep het stoomsysteem van de kraker ook nog eens grote schade op. Er was maar een conclusie: die moest weer worden hersteld en wel zo snel mogelijk. Michiel Bedaux: ‘Het stoomsysteem is de bloedsomloop van de kraker. Als die gaat haperen, ligt ook meteen de hele fabriek stil. Toen de problemen met het ketelvoedingwater en het stoomsysteem zich openbaarden, wisten we na een paar inspecties dat de schade zeer groot zou zijn. Dan rijst de vraag hoe je deze klus gaat klaren. Je weet ook dat zoiets niet op de traditionele manier kan worden aangepakt, dat zou immers veel te lang gaan duren.’ Snelheid was dus geboden, te meer omdat de etheenkraker op zijn beurt weer het hart is van alles wat bij Shell Moerdijk gebeurt.
In de dagen na 2 oktober 2014, toen de kraker stil kwam te liggen, belde Bedaux de voor Shell Moerdijk belangrijke contractors en toeleveranciers op met een paar simpele vragen. ‘Hoeveel capaciteit aan manuren hebben jullie de komende tijd beschikbaar, doe je mee aan de herbouw van het stoomsysteem en verbind je je daarmee aan de doelstelling om het in recordtijd te doen?’
Voor Shell was het overduidelijk dat ze zonder de kennis en het volume van haar vaste partners machteloos was. ‘We hebben een teampresentatie van Pieter van den Hoogenband gehad. Ook hij heeft het allemaal niet in zijn eentje geklaard bij zijn olympische ambities. Jarenlang heeft hij met een team van bij elkaar wel twintig mensen gewerkt aan de doelstelling om olympisch kampioen te worden. Wij zagen vaak alleen de zwemmer zelf, maar daar zat dus veel meer achter. En in tien jaar tijd, met al die inspanningen van al die mensen, is hij vijf seconden sneller geworden op zijn afstand. Daar was echt veel focus en opofferingsbereidheid voor nodig en niet alleen van Pieter zelf. Vijf seconden… Maar wel goed voor olympisch goud.’

 

Nederlandse industrie
Het team rond het project Aquarius, de reconstructie van het stoomsysteem in recordtijd, was snel gesmeed. Tot zijn genoegen merkte Bedaux dat er een grote bereidheid was bij de aannemers. Het was de ambitie en de medeverantwoordelijkheid die ze motiveerden. De aannemers mochten meedenken en werden aangesproken op hun kracht. ‘En vergeet ook niet dat op Shell Moerdijk al jaren dagelijks veel mensen van ons rondlopen. De site geeft veel werkgelegenheid’, stelt Rob Engelaar van Bilfinger Industrial Services. ‘Onze mensen voelen zich ook zeer verbonden met deze site.’ En het gaat om een belangrijke chemische locatie die een significante rol speelt in de totale Nederlandse industrie.
Het elan zat er dus al snel in. Bedaux: ‘We zijn niet lang na mijn belronde bij elkaar gekomen en hebben besproken wat er mogelijk moest zijn en hoe.’
1 juli 2015 rolde er uit als zeer ambitieuze einddatum. ‘Daar zijn we uiteindelijk nog heel dicht bij in de buurt gekomen. Afgelopen zomer, op 9 juli, was het stoomsysteem weer in bedrijf. Nog steeds een fantastisch record.’
Om dat te bereiken was een vernieuwende wijze van samenwerken nodig. Bedaux: ‘Een manier van werken waarin transparantie het sleutelwoord is.’ Om te beginnen werd voor deze klus een speciale alliantie opgericht van maar liefst acht partijen: Shell, Cofely, Bilfinger, Mammoet, Fluor, MOB, New Energy Services en Warmeverwertung. Vernieuwend was dat Shell ook zelf onderdeel van de alliantie uitmaakte, en er dus niet als opdrachtgever buiten bleef staan zoals bij veel andere allianties in de industrie. Daarmee nam Shell duidelijk verantwoordelijkheid. Bedaux: ‘Iedereen heeft in projecten met meerdere partijen al gauw de neiging om zijn eigen straatje schoon te vegen. Ook Shell. Maar in dit project moesten alle partijen daar overheen stappen. Alleen het gezamenlijke belang telde. Natuurlijk moesten we als Shell soms even de leiding nemen, maar de andere partijen konden ons ook aanspreken op onze verantwoordelijkheden. Een meespelende coach? Ja, misschien dekt dat de lading wel aardig.’
Met een missie en een alliantie alleen ben je er echter nog niet, wisten de samenwerkende partijen. Ivo van Vliet van Cofely: ‘Wij hadden er van meet af aan vertrouwen in, maar hoe konden we onze organisaties en mensen laten doen wat nodig was? Overtuigen? Nee, eerder meenemen op het pad dat we wilden volgen. Het was belangrijk dat we de missie vertaalden naar dagelijkse, praktische doelstellingen. Welke stapjes zijn nodig om uiteindelijk ons grote doel te bereiken?’

 

Opstapelen
De gezamenlijke verantwoordelijkheid kreeg veel aandacht van de alliantie. Het werd continu gestimuleerd met intensieve onderlinge communicatie. Speciaal werd daarvoor een ‘Mission Control Room’ ingericht. Alle feitelijke data hingen hier op de borden en partijen hadden inzicht in elkaars resultaten. Bedaux: ‘Door die openheid zag je iets moois gebeuren: partners helpen elkaar, coachen elkaar en spreken elkaar aan op dingen die niet goed gaan. En was er een probleem, dan gingen we dat gewoon op locatie bekijken, legden de vinger op de zere plek en losten het op.’
Transparantie over de zaken die juist niet goed gaan, is essentieel. Niks mocht worden weggemoffeld. Engelaar: ‘Het delen van teleurstellingen is minimaal net zo belangrijk als het vieren van successen. En niet om elkaar op de kop te geven, maar juist om continu op de hoogte te zijn wat er speelt en oplossingen te bedenken. Zodat we ook samen de doelstellingen konden halen.’
In de Mission Control Room kwam er bijvoorbeeld een rood vinkje op het bord als iets niet was gehaald. Bedaux: ‘Aan alle rode vinkjes moest dus nog iets worden gedaan en het is goed dat iedereen daar van op de hoogte is. Zo nodig kan er dan ook gezamenlijk worden onderzocht wat er moet worden gedaan om geen vertraging op te lopen en de rode vinkjes van het bord te krijgen.’ Volgens Engelaar weet een voetbalteam dat kampioen wil worden precies wat het te doen staat als het een keer een wedstrijd verliest. ‘Wij moesten ook bedenken wat er nodig was als we een keer een tegenvaller hadden. Zodat we onze missie konden voortzetten.’
Van Vliet noemt een voorbeeld. ‘De ‘QC handover’ van een stuk werk liep niet soepel. Ons team heeft toen zelf de vinger opgestoken om te vertellen dat het niet helemaal goed ging. Op dat moment is het belangrijk dat het snel wordt hersteld, zodat zaken zich niet gaan opstapelen. Ik heb toen met de alliantie afgesproken dat we de ruimte krijgen om het zelf op te lossen. Om zich dus op de achtergrond te houden. Dat vertrouwen kregen we en we hebben het binnen enkele dagen opgelost.’

Kleur van het hesje
Open communicatie was ook belangrijk, omdat veel activiteiten parallel aan elkaar moesten gebeuren. Alleen op die manier was het mogelijk om alles in recordtijd te doen. Daarbij komt dat de verschillende partners hun eigen werkwijze hebben. Dan is afstemming bijzonder belangrijk. ‘Wij zijn bijvoorbeeld bij Cofely gewend om veel prefab te bouwen’, vertelt Ivo van Vliet. ‘Verschillende andere partijen construeren veel meer ‘on site’. Als je dan parallel aan elkaar aan dezelfde fabriek werkt, moet je de werkzaamheden goed met elkaar afstemmen, zodat later alles goed in elkaar past.’
Bedaux, Van Vliet en Engelaar zijn zich er van bewust dat de urgentie in dit geval tot een innovatieve vorm van samenwerking heeft geleid en tot betere prestaties. Maar wat als er zich een volgend project of een turnaround aandient in normalere omstandigheden? Bedaux is er van overtuigd dat uit het project veel lessen voor de toekomst voortvloeien. ‘Transparantie en voor een gezamenlijke missie gaan, kan bij elk project een beter resultaat opleveren.’ Werken met multidisciplinaire teams met respect voor elkaars expertise, ongeacht de kleur van het hesje, daar zal het volgens de heren steeds meer heen kunnen en moeten. Zij hebben in ieder geval de smaak te pakken.

Wellicht vindt u deze artikelen ook interessant

Schrijft u in voor onze nieuwsbrief en blijf altijd op de hoogte.