Kennis is iets ongrijpbaars. Het kan vervagen en verouderen en zelfs compleet weg vallen als een medewerker met pensioen gaat. Kennis wordt soms als macht gezien en niet automatisch gedeeld. Er is een verschil tussen relevante en irrelevante kennis en dan is er ook nog kennis waar we ons helemaal niet bewust van zijn. Toch is kennis, en dat wat we ermee doen, een smeermiddel van onze maatschappij; wordt het goed gebruikt dan loopt alles als een geoliede machine, maar verdwijnt het, dan kunnen bepaalde processen stil komen te staan.

Traditioneel werd binnen veel bedrijven gewerkt volgens de top-down benadering; dat wat door de bedrijfstop werd bedacht, werd medegedeeld – om niet te zeggen ‘opgelegd’ – aan de onderliggende lagen binnen het bedrijf. Inmiddels weten we dat bestuurders op deze manier het contact met hun organisatie verliezen. We weten ook dat er wat te winnen valt als er ruimte is voor feedback en transparantie, zowel top-down als bottom-up. Kennis zit namelijk in alle lagen van het bedrijf. Bij de IT’ers als het gaat om de systemen, bij de afdeling Asset Management als het gaat om de assets en bij de monteurs in het veld als het gaat om de werking en eventuele storingen.
Erik Bijlsma is asset owner van de nieuwe railinfrastructuur in de gemeente Amsterdam. Hij is onder andere betrokken bij het programma MA-DAM wat staat voor Metropoolregio Amsterdam, Duurzaam Asset Management. ‘Wanneer je bezig bent met veel projecten of langdurige projecten, ben je je er opeens van bewust dat het soms lastig is om grip te hebben op het aspect kennis. Hoe krijgen we hier grip op?’

Digitalisering

Experts van het iMaintain en andere belangstellenden waren eind 2016 te gast bij de afdeling Eigendom Metro en Tram van de gemeente Amsterdam. Erik Bijlsma vertelde daar dat afgelopen jaar een ambitieuze doelstelling is geformuleerd die niet standaard is in de spoorweg-
branche: ‘We willen meer openheid en transparantie bereiken. We zien de meerwaarde van kennisdeling, maar er wordt nu nog te weinig op gestuurd, juist omdat het zo’n ongrijpbaar begrip is.’ Om ervoor te zorgen dat de kennis wordt gebundeld, wil Metro en Tram naar één up-to-date datasysteem dat door iedereen kan worden geraadpleegd en waar medewerkers, vanuit hun eigen vakgebied, informatie aan kunnen toevoegen. ‘Van de monteurs in het veld tot en met de burgemeester van onze stad.’ Deze wens is uiteraard een gevolg van de overgang naar een digitaal gedreven beheersketen. ‘We willen veel meer contact in die keten bewerkstelligen zodat iedereen zijn kennis kan delen met iedereen. Om een simpel voorbeeld te noemen; binnen dit systeem zouden ook evenementen in Amsterdam moeten worden ingevoerd omdat deze zorgen voor een grote belasting van onze infrastructuur en om werkzaamheden af te stemmen op verwachte drukte in de stad.’

Veelkoppig monster

Maar dat het kan, wil nog niet zeggen dat we het kunnen. ‘Daar ligt ook een kennisgerelateerd probleem’, legt Bijlsma uit. ‘Op allerlei gebieden gaat de techniek onze kennis voorbij. Een eenvoudige lift was voorheen prima te beheren, maar tegenwoordig is er veel meer artificial intelligence ingebouwd. Dat vereist specifieke kennis.’ De asset manager van nu wordt geconfronteerd met een toenemende technische complexiteit en daaruit mogelijk voortvloeiende complexe storingen die zijn beheer en planmatig onderhoud steeds meer bemoeilijken.
Een bedrijf moet dus met zijn tijd mee gaan en dat betekent onder andere dat de monteurs hun kladblok terzijde moeten gaan leggen. Maar kennis is een veelkoppig monster: ‘We hebben assets die al jaren oud zijn en die ook nog jaren in bedrijf zullen zijn. Door vergrijzing vloeit kennis over deze assets weg. Hoe kunnen we deze kennis overdragen aan een jongere generatie? Sommige handelingen zijn voor bepaalde mensen pure routine. Wat gebeurt er als deze routiniers met pensioen gaan?’ Ook zit kennis soms bij externe partijen. Wanneer opnieuw moet worden aanbesteed, kan dit ook tot gevolg hebben dat kennis (opeens) is verdwenen.

Kennis delen en borgen

Om ‘in control’ te kunnen blijven startte de gemeente Amsterdam, in samenwerking met Explicit Solutions, een project waarbij de vraag ‘hoe kunnen we kennis delen en borgen?’ centraal stond. Wie kennis wil delen, moet eerst benoemen wat relevante en benodigde kennis is. Vervolgens moet worden geïnventariseerd waar en bij wie deze kennis zit en daarna moet die wetenschap worden gedeeld. Peter Beerten van Explicit Solutions ontwikkelde een stappenplan waarmee bedrijven meer grip krijgen op de kennis die er binnen bedrijven is. ‘Het gaat daarbij niet alleen om expliciete kennis – kennis die is vastgelegd in procedures en handleidingen – maar misschien nog wel meer over impliciete kennis die minder zichtbaar en minder toegankelijk is, die pas naar boven komt als ernaar wordt gevraagd. En dan is er nog de onbewuste of ‘tacit’ kennis. Ervaring en informatie die voor de eigenaar zo logisch is, dat ze niet als kennis wordt gezien. De hoeveelheid expliciete kennis willen we vergroten, want deze kennis kan eenvoudig worden gedeeld.’ Beerten zag in dat we vaak niet op de hoogte zijn van de echte kennisbronnen in de organisatie, laat staan dat het borgen en doorgeven van die kennis goed was geregeld. Hij is voorstander van het aanstellen van een kenniscoördinator. ‘Zo iemand is verantwoordelijk voor kennisdeling in eigen huis, maar ook voor het vraagstuk hoe je kennis kunt verankeren in de contracten met partners.’

Mensenwerk

Tijdens de expertmeeting werd duidelijk dat organisaties op verschillende manieren bezig zijn met kennisdeling. Hans Peters van Dunea stelde dat het willen delen van kennis geen automatisme is: ‘De mensen op de werkvloer zitten hier niet op te wachten, die willen gewoon hun werk doen. En zij zijn goed in hun werk omdat ze dingen weten. Daarom is het belangrijk om ze te motiveren om hun kennis te delen. Geef ze erkenning dat deze kennis bijdraagt aan een positief resultaat. Benadruk dat zij anderen iets kunnen leren en maak ze op die manier belangrijk.’ Ron Wever van Schiphol Group beaamt dat medewerkers zeer waardevolle kenniswerkers zijn. ‘Medewerkers beschikken over talenten waar je soms geen weet van hebt. Om dit boven water te krijgen, om een beeld te krijgen van het DNA van de persoon waar je mee werkt, is intermenselijk contact essentieel. Laat je gezicht zien, zorg dat de mensen je kennen, kom bij elkaar en drink informeel een kop koffie met elkaar.’
Diverse bedrijven geven aan dat er gebruik wordt gemaakt van een vorm van digitale kennisdeling. Bij een van de partijen was door de monteurs onderling een WhatsApp-groep aangemaakt waar informatie werd gedeeld over onderhoud, storingen en bijbehorende werkzaamheden. ‘Goed dat het wordt gedeeld, maar je hebt geen grip op WhatsApp’, was de mening van de aanwezigen. Dit zou beter moeten worden gefaciliteerd met bijvoorbeeld een centraal geregistreerd onderhoudsmanagementsysteem.
Kennis en kennisdeling zou op de balans moeten staan van bedrijven. Investeren in opleiden – het vergroten en verbreden van kennis, maar ook in IT-systemen waarmee kennis kan worden gedeeld. Wanneer bedrijven dit goed voor elkaar hebben zorgt dit voor meerwaarde, kan erop worden gestuurd en wordt kennis geborgd. Op die manier krijgen we grip op kennis.