Elk bedrijf weet inmiddels hoe belangrijk cybersecurity is. Maar vaak weet men niet waar men moet beginnen. Jelger Groenland van Capgemini Consulting legde tijdens een Masters of Industry uit waar organisaties op moeten letten.

Bedrijven werken steeds meer digitaal en daarbij wordt steeds vaker de vraag gesteld hoe dat veilig kan worden gedaan. Daarnaast moet men steeds meer aan nieuwe cybersecurity-regelgeving voldoen. Tegelijkertijd moet er ook op de kosten worden gelet. Alles moet efficiënter, dus cybersecurity ook. Jelger Groenland: ‘Je moet goed nadenken hoe je het budget voor cybersecurity inzet. Hierbij is een risicoanalyse vooraf cruciaal. Het doel van cybersecurity is om cyberrisico’s te verminderen. Dan moet je dus beginnen met het slim aanpakken van de grootste risico’s. Dit doe je door een strategie te ontwikkelen waarbij een combinatie van mensen, processen en technologie een rol spelen.’

‘Je moet focussen op de gebieden waar je het meest kwetsbaar bent’, vervolgt Groenland. ‘Dat klinkt logisch, maar in de praktijk blijkt dat vaak niet te gebeuren. In veel gevallen is het nog zo dat bedrijven beginnen met de technologie zonder dat ze weten wat ze er mee gaan doen of wat het doel ervan is. Wij zien continu dat mensen die geen technische achtergrond hebben, denken dat IT het digitale veiligheidsprobleem oplost. Maar cybersecurity is een verantwoordelijkheid voor iedereen in de organisatie. IT’ers weten heel goed hoe computernetwerken en firewalls werken en zullen zich daar op concentreren, terwijl dat niet per se het risico voor de organisatie hoeft te verminderen. Een voorbeeld is een scenario waarbij medewerkers en leveranciers met een usb-stick met gegevens het kantoor uitlopen. Dit is geen technisch probleem, maar wel een groot risico voor de organisatie. Daarom is een slimme risicoanalyse op basis van bedrijfsdoelen en interne en externe informatie zo belangrijk. Pak de analyse systematisch aan voordat je gaat investeren in technologie en het omgooien van processen.’

Zwakste schakel

Bedrijven moeten in brede zin nadenken waar de dreiging voor hun onderneming vandaan kan komen. Het consultancybureau heeft hier een beproefde aanpak voor. ‘De eerste vraag is welke data en systemen cruciaal zijn voor het opereren van de organisatie. Daarnaast moet je denken aan typische actoren die een bedreiging kunnen vormen. Dreiging kan bijvoorbeeld komen van georganiseerde misdaad, een scriptkiddie (iemand die zich misdraagt op internet, red.), een hacktivist, een terrorist of een interne medewerker. Het is belangrijk om het dreigingsniveau te identificeren’, legt Groenland uit. ‘Wie wil aanvallen en wat is de impact op de organisatie? Gecombineerd geeft dit het risicoprofiel waarmee je weet welke stappen je moet gaan zetten.’

Bij die stappen wordt vaak aan technologie gedacht. Groenland: ‘Mensen denken snel aan het investeren op technologisch gebied. Terwijl ze dan de medewerkers met die usb-stick vergeten. Je kunt ook meer investeren in het bewust maken van je medewerkers. Een hacker kan namelijk de telefoon oppakken om een paar inlogcodes bij een medewerker los te peuteren. De mens is vaak de zwakste schakel.’

Het domein van cybersecurity ontwikkelt razendsnel en elke dag worden er nieuwe zwakheden in software gevonden. Daarnaast commercialiseert cybersecurity ook voor hackers. Dit, gecombineerd met een toenemende mate van digitalisering, zorgt ervoor dat cybersecurity nu bovenaan de agenda van bedrijven staat.

Wie had verwacht een kant-en-klare formule aangereikt te krijgen, kwam bedrogen thuis van de Masters of Industry-bijeenkomst over continu verbeteren met en zonder eigenaarschap. Want eigenaarschap heeft veel te maken met leiderschap. Leidinggevenden en teams die een succesvol project hebben afgerond, kunnen vaak zelf niet eens benoemen wat ze anders hebben gedaan dan bij andere projecten. Laat staan dat er een leiderschapsmodel bestaat dat zelfsturende teams optimaal laat presteren. Maar dat de leidinggevende een belangrijke rol heeft, zoveel werd wel duidelijk uit de voorbeelden die werden genoemd. Die rol heeft echter meer te maken met soft skills dan met harde kennis.

Paul van de Griendt noemt zichzelf facilitator van transformatie en met zijn consultancybureau Zhimble heeft hij heel wat bedrijven geholpen bij het verbeteren van hun processen. Bij de masterclass stelt hij vooral de vragen om de leidinggevenden in de zaal te laten nadenken over hun eigen rol in hun organisatie. Al snel wordt duidelijk dat het grootste deel van de aanwezigen een leidinggevende functie heeft. Maar op de vraag wie dan verantwoordelijk is voor zijn eigen motivatie, gaan de handen voorzichtiger de lucht in. ‘Ik ben zelf ooit begonnen bij een ICT-bedrijf en kreeg uiteindelijk van een aantal van mijn teamleden te horen dat ik best dominant ben’, zegt Van de Griendt. ‘Iemand riep zelfs: Als je zo doorgaat, hou ik ermee op. Je moet goed nadenken over je rol als leidinggevende binnen een team en in ieder geval niet het team tegenwerken.’ Van die dominante houding is niet veel meer te merken: ‘Ik leerde om beter te luisteren en minder te praten om anderen de ruimte te geven en hun expertise te gebruiken. Soms kan een ego in de weg staan, maar soms zijn er ook andere factoren die de prestaties temperen. Zoals rigide systemen die zijn bedoeld om de efficiency te vergroten, maar die in werkelijkheid niets toevoegen. Ook de heersende bedrijfscultuur kan soms meer fout dan goed doen.’
‘Misschien wel het beste voorbeeld van een zelfsturende organisatie is de korfbalvereniging waar ik voorzitter van ben’, vervolgt Van de Griendt. ‘De vereniging telt vierhonderd leden en een beter voorbeeld van een decentrale organisatie kan je niet hebben. Er zijn trainers, vrijwilligers voor de bar, scheidsrechters enzovoorts. En wat is mijn rol als voorzitter? Eerlijk gezegd hoef ik niet heel veel te doen. Iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid en het resultaat van de inspanningen zie je vooral terug in de prestaties van de teams. Diezelfde mensen hebben ook een baan en daar moeten ze ineens leiding krijgen om hun werk gedaan te krijgen.’

Technocratisch

Hero de Jager is sitemanager van twee productielocaties van Aliancys; sinds 2015 de nieuwe naam van het voormalige DSM Composite Resins. Hij verdeelt zijn tijd over de site in Schoonbeek en die in het Franse Compiègne. De Jager herkent de voorbeelden die Van de Griendt schetst. ‘We zijn al sinds 2012 bezig met de transformatie van Aliancys naar een nieuwe organisatie. Uitgangspunt was continue verbetering door iedereen in die organisatie. In de jaren hiervoor hebben we heel wat dure consultants over de vloer gehad die vooral met een technocratische blik naar de organisatie keken. Vanuit een projectgerichte aanpak kwamen zij met het vastleggen van prestaties in KPI’s, rapportages en verbetercirkels. Zes consultants bezochten zes maanden lang vijftien vestigingen om uiteindelijk tot de conclusie te komen dat deze benadering niet altijd de gewenste verankerde productieverhoging opleverde.’

Cultuur

Het roer moest om en uiteindelijk begreep de leiding dat technologie niet de grootste bottleneck was, maar cultuur. ‘Uiteindelijk kozen we voor een Lean-transformatie die meer gericht was op de zachte kant. Door mensen meer verantwoordelijkheden en vertrouwen te geven, voelen ze zich meer eigenaar van hun proces en denken ze meer mee over verbeteringen daarin.’
De Jager en het sitemanagement team besloten de medewerkers mee te nemen in de reis naar een beter presterende fabriek. Het doel was duidelijk: de bemande capaciteit met 25 procent vergroten met het huidige personeelsaantal. Zij vertaalden de strategie en ambitie van Aliancys naar een missie en startten daarmee de Lean-transformatie. De Jager: ‘Met deze missie als input maakten we als eerste een value stream analysis door simpelweg alle processtappen op een vel papier te tekenen.’ Value stream mapping gaat in vijf stappen: als eerste bepaalt men van welk product ze de waardestroom willen vastleggen. Daarna beschrijven of tekenen ze de huidige situatie, waarin de huidige stappen zijn opgenomen, inclusief vertragingen plus de informatiestroom die nodig is om de dienst of het product te maken. De derde stap is het beoordelen van de beschrijving van de huidige situatie waarbij met name wordt gekeken naar het vergroten van de doorloopsnelheid en het verminderen van verspilling. Als vierde stap wordt opnieuw een tekening gemaakt, maar dan van de gewenste toekomstige situatie. De laatste stap is het daadwerkelijk realiseren van deze situatie door multidisciplinaire teams.

Rendementsverbetering

De Jager: ‘De productie van harsen is een typisch batch-proces, wat grofweg is terug te leiden tot drie stappen: de handling van de grondstof, het verwerken ervan in de reactor en het mengen, verpakken en verzenden van het product.’ De tekening die De Jager laat zien, is geen kunstwerk, maar toont wel heel duidelijk hoe de logistieke en productiestromen lopen, waar de bottlenecks zitten en de verliezen. Ook de ambities staan in de tekening, al geeft het aan dat de grote stappen die moeten worden genomen beter kunnen worden verdeeld in kleinere stapjes. En dat is precies wat de medewerkers deden. ‘We stuurden aan op zogenaamde rapid improvement events. Dat wil zeggen dat de verschillende bedrijfsonderdelen zelf verzonnen hoe ze de verbeterslag willen bereiken en die verandering moest binnen een week plaatsvinden. Het neerzetten van deze uitdaging zorgde voor veel eigenaarschap. Al snel kwamen heel goede ideeën naar voren en binnen zeer korte tijd haalden we een rendementsverbetering van 25 procent. Zo, rendementsverbetering gehaald, we zijn op de goede weg, dachten we. Maar toen dat doel eenmaal was gehaald, ging het steeds trager. Het management moest teveel sturen, terwijl we wilden dat de organisatie zelf aan de slag zou gaan. We constateerden dat als het management geen vragen stelde, er ook niemand aan de slag ging.’

aliancys

Productiecellen

Opnieuw werd de waardestroom erbij gepakt, maar nu lag de focus meer op de samenwerking tussen de verschillende productiecellen. De site kende een zestal afdelingen: productie, maintenance, plant support, logistiek, safety health & environment en process control. ‘We besloten de organisatie door elkaar te gooien en multidisciplinaire teams te vormen die samen verantwoordelijk werden voor één cel. Dat wil zeggen dat in de grondstof-, reactor- en verpakkingscel een operator, logistiek expert en een engineer samen verantwoordelijk werden voor de prestatie van de cel. De focus lag met name op het leveren, onderhoud als ook procesverbeteringen. Daarnaast richtten we ondersteunende cellen in: een servicecel, een labcel en een utilitycel. Als eerste stap gingen de teams een week bij elkaar zitten om de samenwerking te bespreken en de doelen te stellen. Vervolgens vroegen we wat ze downstream verwachtten of wat ze upstream dachten te leveren.’

Weerstand

Deze stap leverde volgens De Jager een behoorlijke cultuurclash op. ‘We hebben bijvoorbeeld een logistieke afdeling die al 25 jaar lang met hun logistieke collega’s samen in een kantoor werken en die moesten ineens samenwerken met operators en engineers. Het zorgde voor veel stress en weerstand. Sommigen doorliepen alle vijf stappen van rouwverwerking volgens Kübler-Ross, ze ontkenden, werden boos, onderhandelden enzovoorts.’
De rol van het sitemanagement in dit veranderingsproces was heel belangrijk. ‘Elk persoon van het sitemanagement team was verantwoordelijk voor het veranderproces en praatte met een toegewezen team of cel. Daarbij kreeg deze de opdracht om alleen te coachen en vooral geen problemen op te lossen, over te nemen of te isoleren. Desondanks kregen we nog vaak de vraag voorgeschoteld: Wat moeten we nu doen? Het enige antwoord dat we gaven was dat we hier geen beslissing over zouden nemen.’
Die weerstand heeft zeker drie maanden geduurd. ‘Een aantal mensen hoopte nog steeds dat we naar de oude situatie zouden teruggaan. Als management moet je duidelijk maken dat wat er ook gebeurt, we niet teruggaan naar de oude situatie. Ook moet je constant mensen blijven betrekken in de besluitvorming. Daarbij is misschien nog wel het belangrijkste dat je als management laat zien dat je vertrouwen hebt in het oordeel van de cellen.’

Zelfsturend?

Hoe groot de weerstand ook was, uiteindelijk leverde de transitie de gewenste resultaten op. ‘Gelukkig merkten de mensen dat de nieuwe organisatiestructuur veel efficiënter werkte. Een E&I-man met problemen in de verwerking, kan nu advies vragen bij een werktuigbouwman in een andere cel. Voorheen was er minder uitwisseling tussen disciplines.’
Het beste voorbeeld van de voordelen van de nieuwe manier van werken kwam toen een van de assets stilstond. ‘Ik vroeg een operator: hoe gaat het? Hij zei: niet goed, we staan stil omdat we geen stikstof hebben. Vervolgens vroeg ik hem of de klant, de leveranciers of de toezichthouders hier wat van zouden merken. Dit was geen enkel probleem, alles was geregeld. Het probleem was al opgelost. Dit begon toch aardig op een zelfsturend team te lijken.’
De grootste toegevoegde waarde van de nieuwe organisatie is dat mensen zich meer eigenaar voelen van hun proces. ‘We hadden een dame die al twintig jaar op de grondstofafdeling had gezeten die absoluut niet naar een cel wilde verhuizen. Nu was er een probleem bij het stickeren van vaten en had men extra handen nodig. Dezelfde medewerkster, zei spontaan: ga ik doen om de klant op tijd te leveren.’
Of het voorbeeld van een pomp die een raar geluid maakt. ‘Normaal gesproken komt er dan een werkaanvraag in SAP waarna het lang kan duren voordat het probleem wordt aangepakt. Nu stelt de onderhoudsman direct zijn vraag aan logistiek, die wist dat hij de volgende morgen de pomp vrij kon plannen. Die directe communicatie en zelfsturende teams leidden tot een veel gestroomlijndere organisatie, wat zich vertaalde in een doorlooptijd van klantleveringen van drie dagen, die voorheen nog elf dagen was.’

Masters of Industry

Om te voorkomen dat nieuwe mogelijkheden te gemakkelijk worden gehypet, is verdieping nodig. Asset management en lifecycle management zijn actuele begrippen, maar is daarin de business case belangrijk of de license to operate? En wat wordt bijvoorbeeld bedoeld in de power-to-product verhalen? Wat is er allemaal mogelijk?

Tijdens Masters of Industry wordt telkens een actueel onderwerp onder de loep gehouden, om meer diepgang te geven aan veelbelovende industriële ontwikkelingen. Om hypes te voorkomen en toch op een doordachte manier te verbeteren.