Het Lekkanaal is de belangrijkste rechtstreekse scheepvaartverbinding tussen Rotterdam en Amsterdam waar jaarlijks 50.000 schepen passeren. De in het kanaal gelegen monumentale Prinses Beatrixsluis is door de toegenomen drukte en steeds grotere schepen een knelpunt geworden. Reden voor Rijkswaterstaat om naast een grootschalige renovatie van de twee bestaande sluiskolken een derde grotere sluiskolk te bouwen en het Lekkanaal te verbreden.

Het ontwerp, de bouw en daarna het onderhoud van de Beatrixsluis voor de komende 27 jaar ligt in handen van het consortium Sas van Vreeswijk. Dit consortium bestaat uit Nederlandse en Belgische bedrijven: Besix, Jan de Nul en Heijmans (in de exploitatiefase aangevuld met Martens & Van Oord en Agidens).

Beschikbaarheid

Een belangrijke eis die Rijkswaterstaat (RWS) aan het project stelt, is dat de sluis zoveel mogelijk uren per jaar beschikbaar moet zijn. Dat is volgens Paul Zanen, projectdirecteur MTC van het consortium Sas van Vreeswijk, een grote uitdaging. ‘Om aan deze eis te kunnen voldoen, hebben we gekozen voor een sluis met dubbele roldeuren, die in hun kas en in het kanaal rollen om de sluiskolk te openen of te sluiten. Als er iets gebeurt met een deur, kun je die in de kas terugtrekken en de extra deur naar buiten rollen om verder te schutten. De dubbele uitvoering maakt bovendien het uitvoeren van regulier onderhoud eenvoudiger. Je zet de deur in de kas die je afsluit met schotten en zo kun je onderhoud aan de deuren doen zonder dat je de sluis stremt.’

Ook andere belangrijke onderdelen zoals de camera-installatie op het sluizen-complex voor de bediening en het zicht op sluis en kanaal, de bedienplekken zelf en allerlei aanverwante systemen zijn met redundante componenten uitgevoerd. ‘We hebben het hele systeem opgedeeld in kleine componenten en gekeken: Hoe kan zo’n component falen en wat zijn de gevolgen? Door met redundantie te werken, kunnen we bij falen de impact zo klein mogelijk maken. Daarnaast wordt ook gekeken naar de betrouwbaarheid van de componenten. Uiteraard moeten de benodigde investeringen voor deze betrouwbare componenten in de afweging worden meegenomen. Kortom, een afweging op het gebied van de gehele lifecycle en total cost of ownership. We hebben berekend dat we per jaar de nieuwe sluis achttien uur buiten bedrijf hebben voor gepland onderhoud.’

Design for maintenance

In het contract van Sas van Vreeswijk met RWS, een dbfm-contract, ligt een belangrijk deel van de risico’s bij de opdrachtnemer. Het is volgens Zanen belangrijk goed in kaart te brengen wat de risico’s zijn en hoe je die met technische oplossingen zoveel mogelijk beheersbaar kunt maken.

‘Omdat we verantwoordelijk zijn voor het ontwerp, de bouw en het onderhoud, moet je in de ontwerpfase al nadenken over het onderhoud. Je wilt voorkomen dat je een paar jaar nadat de sluiskolk in werking is gesteld groot onderhoud moet uitvoeren. Of als je onderhoud doet erachter komen dat het lastig is te onderhouden of de sluiskolk gestremd moet worden om bepaalde onderhoudsacties uit te voeren. Je werkt ook met componenten die lastig verkrijgbaar zijn en je moet aan vervanging in de toekomst denken. Met dit contract word je gestimuleerd om daar goed over na te denken.’

Cybersecurity

Om de conditie van de sluis permanent te kunnen bewaken, is in het hele complex een conditie-monitoring systeem ingebouwd. Dit netwerk van sensoren dat kritische elementen meet en daar ook signalering op geeft, is essentieel voor preventief onderhoud. ‘We meten heel veel zaken om een inzicht te krijgen in het presteren van de sluis. De gegevens gebruiken we om direct op te acteren of om het onderhoudsregime dat we hebben bedacht op basis van ervaring bij te stellen met gegevens vanuit de praktijk. We hebben op basis van veel berekeningen en analyses een theoretisch onderhoudsmodel vastgesteld. In de periode van 27 jaar zullen daar zeker nog dingen in gaan veranderen. Zo kun je later bijvoorbeeld besluiten de tandwielen niet één keer in de maand, maar één keer in de twee maanden of juist iedere week te smeren.’

Zanen constateert verder dat cybersecurity een belangrijk onderwerp is. ‘Dat ontwikkelt zich nog volop, maar daar moeten we rekening mee houden. Daar gaan de komende 27 jaar zeker dingen in wijzigen. Het is een nieuwe tak van sport. In ons huidige ontwerp brengen we alles up-to-date volgens richtlijnen van RWS.’

Witte huisjes

Tegelijk met de bouw van de nieuwe sluis is Sas van Vreeswijk ook bezig met de planning en voorbereidingen van het onderhoud aan de twee bestaande sluiskolken. De verwachting is dat eind dit jaar de derde sluiskolk opengaat. Hiermee wordt er capaciteit gecreëerd om de oude sluizen te renoveren zonder overlast voor de scheepvaart.

Overigens is het consortium vanaf het tekenen van het contract in 2016 al verantwoordelijk voor het onderhoud van de bestaande sluizen die aan het eind van hun levensduur zitten. Dat zorgt volgens Zanen voor heel andere uitdagingen. ‘Bij de derde sluiskolk, en dadelijk ook bij de renovatie, zitten we zelf voor honderd procent aan het stuur. We kunnen het ontwerp dusdanig robuust maken dat we aan de eisen van RWS kunnen voldoen. Kolk 1 en 2 neem je gewoon over zoals ze zijn. We proberen met regulier onderhoud deze sluiskolken zoveel mogelijk draaiende te houden tot het begin van de renovatie in januari 2019.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
sluis

Links de sluis in aanbouw. Rechts de huidige sluizen die na afronding van de derde kolk worden gerenoveerd.

Bij de renovatie wordt het oorspronkelijke uiterlijk van de monumentale sluis uit 
1938 hersteld. ‘We verwijderen enkele zaken die in de loop van de jaren zijn toegevoegd aan de sluis, zoals het bedieningsgebouw en een loopbrug’, aldus Zanen. De bediening van de drie sluizen komt in de zogenoemde witte huisjes, de voormalige sluiswachterswoningen die tussen de twee oude kolken en de nieuwe kolk in liggen.

Aansturing sluizen

Om technologisch aan de laatste eisen van veiligheid te voldoen en om de installaties betrouwbaarder te maken, krijgt het oude gedeelte van de sluis op het gebied van werktuigbouw en aandrijving een volledige renovatie. Dat betekent dat alle aandrijvings- en bewegingswerken die in de heftorens staan om de hefdeuren op en neer te bewegen en de besturingstechniek worden vervangen. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van dezelfde techniek voor aansturing en automatisering, die ook is gebruikt in de nieuwe sluiskolk. Er komt één aansturing voor het complex van drie sluiskolken.

Het is volgens Zanen nog een flinke klus om alles te testen en in bedrijf te stellen. ‘We testen en leveren eerst kolk 3 op, die moet worden opengesteld voor de scheepvaart. Als alles werkt, gaan we kolk 2 renoveren en vervolgens kolk 1. Tussendoor worden allerlei tests uitgevoerd op systemen om te zien of alles werkt als één geheel.’

Strategisch onderhoud

Op de vraag of het werken met deze langdurige contracten lastig is, stelt Zanen dat het een andere manier van werken is waar je strategisch mee moet omgaan. ‘In een periode van 27 jaar loop je tegen een aantal grote onderhoudsprojecten aan. Eens in de acht tot negen jaar moeten de sluisdeuren groot onderhoud krijgen. Als je er in het ontwerp in slaagt het onderhoud zo te optimaliseren dat je een groot onderhoudsmoment over die 27 jaar heen kunt tillen, dan scheelt dat enorm in de kosten die je maakt. Bovendien zorgt dit ervoor dat Rijkswaterstaat een onderhoudsarm sluiscomplex krijgt, wat zoveel mogelijk bruikbaar is voor de scheepvaart. Al vanaf de aanbestedingsfase word je gedwongen te kijken hoe je op de hele lange termijn het onderhoud zo optimaal mogelijk kunt inrichten. Dat heeft effect op hoe je het ontwerp moet aanvliegen en de bouw moet oppakken.’

Sas van Vreeswijk is ook verantwoordelijk voor het dagelijkse onderhoud. ‘We hebben niet alleen de sluis met de sluiskolken, maar ook het kanaal en alles er omheen. Dat varieert van gras maaien langs de oevers, tot baggerwerkzaamheden om het kanaal bevaarbaar te houden, tot werktuigbouwkundig onderhoud aan bewegingswerk of het vervangen van servers voor de aansturing. Dit kun je per jaar plannen en opknippen in twaalf stukken.’

Honderd procent beschikbaar

Het groot onderhoud wordt als een project aangevlogen. De organisatie wordt hiervoor opgeschaald en er gaat een gedegen voorbereidingstraject aan vooraf. ‘Er moeten tijdig onderdelen en materiaal worden ingekocht. Dat heeft veel voeten in de aarde, want voor groot onderhoud moet je de sluis stremmen en de stremming moet zo kort mogelijk worden gehouden. We hebben een soort virtueel potje voor niet-beschikbaarheid. Daar kun je iets uitnemen voor onderhoud. Maar dat potje is eindig. Je moet het over die 27 jaar zo zien te regelen dat je daar met het geplande preventieve onderhoud mee uitkomt. Honderd procent beschikbaar is niet mogelijk, maar je probeert dit via preventief en risicogestuurd onderhoud zo dicht mogelijk te naderen.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Zanen: ‘Je wilt voorkomen dat je een paar jaar nadat de sluiskolk in werking is gesteld groot onderhoud moet uitvoeren.’

Er kan altijd iets misgaan en als dat gebeurt, wordt dit opgepakt door de 
storingsdienst. Voor dit soort storingen geldt een zwaarder regime. ‘Er zit een mechanisme in het contract dat er op gericht is de sluis zo robuust mogelijk te houden met zo min mogelijk storingen.’

Spannende maanden

Het lastigste aan het project is volgens Zanen het raakvlak tussen verschillende disciplines. ‘Binnenkort komen de sluisdeuren aan die zijn gebouwd in China. Dat zijn eigenlijk gewoon grote plakken staal waar de aandrijving en aansturing nog op moeten worden aangebracht. Dan moet alles samenkomen als een functionerend geheel. Dat zijn de spannende momenten. Is alles compatible, is de maatvoering goed, wat komt er uit de tests? We hebben wel een eigen kwaliteitsteam in China dat toezicht houdt op de constructie van de sluisdeuren. Er is een honderd procent controle op alle lassen die worden gedaan en dergelijke, daar zitten we bovenop. Nu moet het allemaal samenkomen.’

Vooralsnog liggen de werkzaamheden nog op schema, maar de projectdirecteur houdt een slag om de arm. ‘Het worden spannende maanden tot aan de openstelling van de derde kolk.’

Hoe mooi zou het zijn als in bouwprojecten de samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers zo goed is, dat de klant altijd blij is met het eindresultaat en er altijd sprake is van eerlijk geld voor eerlijk werk? Met die vraag begon Rijkswaterstaat de aanbesteding van de renovatie van de Nijkerkerbrug. Inmiddels is de renovatie in volle gang en werken aannemerscombinatie NU en Rijkswaterstaat als één team.

In het voorjaar van 2013 dacht het opdrachtgeversforum in de bouw na over hoe de samenwerking tussen (semi-) publieke opdrachtgevers en marktpartijen verder zou kunnen worden verbeterd. De toenmalige directeur-generaal van Rijkswaterstaat (RWS), Jan Hendrik Dronkers, nam hiermee het initiatief tot Project DOEN. De rijkswegbeheerder stond en staat namelijk voor een behoorlijke uitdaging om de ageing assets van de Nederlandse infrastructuur klaar te maken voor de toekomst. In datzelfde voorjaar startte RWS dan ook met Project DOEN. Een project dat is begonnen met het idee van een contractloos en regelarm project, maar al snel is gaan draaien om de vraag: Hoe mooi zou het zijn als in bouwprojecten de samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers zo goed is, dat de klant altijd blij is met het eindresultaat en er altijd sprake is van eerlijk geld voor eerlijk werk?

Het project heeft daarbij van Rijkswaterstaat de ruimte gekregen om een nieuwe werkwijze te ontwikkelen om hiervan te leren voor de sector. Samen met Bouwend Nederland, NL Ingenieurs en MKB Infra werkte men ideeën uit waarbij alle conventies werden losgelaten en traditionele en ingesleten grenzen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vervaagden. ‘We kozen daarbij bewust voor een niet al te complex project, dat bovendien vergelijkbaar is met vele andere projecten die nog op de nominatie staan om te worden aangepakt’, zegt Marlotte Koster, vanuit RWS betrokken bij het DOEN. ‘Dat werd de aanpak van het probleem dat speelde op de Nijkerkerbrug, waar een gewichtsbeperking was ingesteld nadat geconstateerd was dat de brug niet geschikt bleek voor de huidige verkeersbelasting.’

Partners

Onder de Nijkerkerbrug staat nu een tijdelijke bouwkeet met uitzicht op het werk dat inmiddels in volle gang is. Jan-Co van den Doel vertegenwoordigt officieel de aannemerscombinatie NU, waarin Mourik samenwerkt met BESIX. ‘Maar eigenlijk ben ik gewoon van DOEN’, zegt hij. ‘Want zowel in de voorbereiding als in de uitvoeringsfase werken we als één team samen met Rijkswaterstaat.’

De aanloop naar de uiteindelijke gunning was al anders dan de publieke infra-sector gewend is. Koster: ‘We wilden de samenwerking met de markt vanaf het begin vormgeven. Daarom hebben we via Tendernet de markt uitgenodigd om pre-commercieel met ons mee te denken over de opzet van de aanbestedingsprocedure tijdens de Werkplaats DOEN. We realiseerden ons dat een aanbestedingsprocedure de samenwerking, de kans om maximale klantwaarde te leveren en om te komen tot eerlijk geld voor eerlijk werk kan maken of kraken. We zijn met aanmelders gewoon om tafel gaan zitten met een blanco papier en zijn in gesprek gegaan over hoe het aanbestedingsproces eruit zou moeten komen te zien. Wat ons ten eerste opviel, was dat de sfeer zeer open was en niemand zijn eigen ideeën aan het beschermen was. Dat kwam onder andere doordat deze gesprekken bewust niet over de brug gingen, maar over de vraag hoe je tot een eerlijke risicoverdeling komt, tot een eerlijke prijs en tot een technische oplossing waar de klant, de beheerder van de brug en de omgevingspartijen blij mee zijn. Die dag leverde ons een grove schets op van hoe we de aanbestedingsprocedure zouden moeten opzetten.’

Na deze eerste consultatie, benaderde het DOEN-team een aantal branche-verenigingen om de resultaten uit Werkplaats DOEN te vertalen naar een nieuwe manier van aanbesteden, specifiek voor dit project. Koster: ‘We wilden voorkomen dat wij vanuit Rijkswaterstaat deze input alleen vanuit ons perspectief zouden interpreteren. Door via de brancheverenigingen mensen vanuit diverse marktpartijen te betrekken die zelf ook dit soort aanbestedingen en projecten doen, brachten we beide perspectieven samen om te komen tot een aanbestedingsproces dat voor beide kanten werkt.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
Nijkerkerbrug (c) Solid Advice

Nijkerkerbrug (c) Solid Advice

Assessment

Het aanbestedingsproces voor de Nijkerkerbrug is zo ingericht dat men na een aantal stappen één laatste partij kon selecteren die een goede samenwerkingspartner vormde voor het DOEN-team van Rijkswaterstaat. Dat team moest een visie hebben die aansloot op het gedachtegoed van DOEN en goede plannen van aanpak hebben voor de één-op-één-fase. Tijdens die fase hebben de teams van de laatste gegadigde en Rijkswaterstaat op gelijkwaardige basis samengewerkt aan het ontwerp, de risicoverdeling, de prijs en het contract.

In de eerste fase van de aanbesteding kregen vijftien inschrijvers de mogelijkheid om hun visie op het project uiteen te zetten. Koster: ‘Dit was eigenlijk een soort sollicitatiebrief waarin de aannemers hun motivatie en competenties duidelijk maakten. Een belangrijk onderdeel van de tweede fase was een assessment van de teams. We wilden weten met wie we zouden gaan samenwerken en we wilden graag continuïteit in deze samenwerking. Hoewel dit niet geheel in beton kan worden gegoten – mensen kunnen om verschillende redenen niet altijd bij een project betrokken blijven – wilden we voorkomen dat de samenwerking binnen het team als totaal hierdoor in het geding zou komen. In de praktijk zagen we dan ook best nog wel wat wisselingen de afgelopen drie jaar. Dat is overigens niet altijd erg, omdat je in andere fases van een project soms ook andere mensen nodig hebt. Maar we zijn altijd samen het gesprek aangegaan met de vervangers om er zeker van te zijn dat ze op persoonlijk en professioneel vlak pasten in het team.’

Dat samenwerken nam Rijkswaterstaat zeer serieus. Koster: ‘Organisatieadvies-bureau Twynstra Gudde beoordeelde door middel van een assessment de onderlinge samenwerking tussen de teams van elke gegadigde en Rijkswaterstaat.We nemen namelijk geen bedrijven in dienst, maar mensen. Dan is het wel handig te weten of we goed met elkaar kunnen samenwerken. We wilden weten met wie we drie jaar lang zouden samenwerken. Hoe beter je samenwerkt, hoe groter de kans is dat je synergie bereikt in een project.’

Klantwaarde

Na het uitgebreide voortraject, waarbij nog niet over techniek of prijs was gesproken, werd de pre-award uiteindelijk verleend aan combinatie NU. Van den Doel: ‘Hoewel we de laatst overgebleven partij waren, werd het project nog niet officieel gegund. We gingen eerst gezamenlijk in gesprek met de beheerder van de brug, de omgeving en met elkaar om de beste technische oplossing te ontwerpen voor alle stakeholders. Klantwaarde stond hierbij voorop. Uit die verkenning kwam onder andere naar voren dat alle partijen er bij gebaat waren dat het verkeer tijdens de renovatie zoveel mogelijk gebruik kon blijven maken van de brug. Dat was mogelijk door zoveel mogelijk aan de onderkant van de brug te werken. Samen keken we welke risico’s met de voorgestelde werkwijze gepaard konden gaan en samen stelden we een contract op.’

Dit was ook het moment dat de kostendeskundigen van beide partijen met elkaar aan tafel gingen zitten. Samen hebben zij een raming opgesteld, volgend uit het gezamenlijk gemaakte ontwerp en de afgesproken risicoverdeling. De ontwerpers van RWS en NU hebben samen gewerkt om dit ontwerp te maken om ook daar geen ruis in te krijgen.

Van den Doel: ‘Omdat we ervoor hebben gekozen om één team te vormen, konden we een aantal functies uit een normaal projectteam combineren. Waar normaal gesproken gespiegelde teams van de opdrachtgever en opdrachtnemer opereren, werken we bijvoorbeeld met één contractmanager, risicomanager en omgevingsmanager. De voordelen hiervan zijn talloos, maar de belangrijkste is dat hier geen interpretaties meer ontstaan. We werken allemaal met dezelfde ontwerpsoftware en managementtools, hebben één bouwvergadering en gezamenlijke afstemmomenten, ook met onze directeuren.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
werk-aan-de-nijkerkerbrug-2-februari-2018

Werk aan de Nijkerkerbrug, februari 2018

Geen ruis

Inmiddels is het project in volle gang. De pijlers van de Nijkerkerbrug zijn deze winter omhuld met steigers en doeken. Van den Doel: ‘De brug was niet bestand tegen de toegenomen verkeersdruk. Daarbij heeft hij zowel te lijden van moment- als dwarskrachten. We verstevigen onder andere de pijlers door deze op te dikken met beton. Een opvallende keuze is dat de wapening van het beton wordt voorzien van kathodische bescherming. Wat een goed voorbeeld is van een levensduurverlengende techniek die bij de aanleg wellicht iets duurder is, maar gedurende de dertig jaar dat de brug weer optimaal moet functioneren zijn geld terugverdient.’

De liggers van de brug worden opgedikt met staal en spuitbeton om dwarskrachten op te vangen, terwijl koolstoflamellen de momentkrachten moeten opvangen. Een van de overspanningen van de brug wordt compleet vervangen. ‘Deze bevindt zich boven een lokale weg en was zo vaak aangereden dat deze niet meer te renoveren viel. We brengen hier slankere liggers aan waardoor we tegelijkertijd de doorrijhoogte vergroten. Dit was een belangrijke wens van de weggebruikers.’

Het werk aan de Nijkerkerbrug is dus nog niet af, maar tot nu toe zijn Koster en Van den Doel zeer tevreden. Koster: ‘Ik merk in ieder geval dat mensen meer plezier aan hun werk beleven. In plaats van elkaar tegen te werken, zijn we nu heel transparant samen bezig waarde toe te voegen aan de brug. De beheerder van de brug komt eens in de twee weken kijken en op dit moment zijn we bezig met een proefoverdracht om ervoor te zorgen dat alle tekeningen en andere documenten die we aan het einde van het project overdragen aan de beheerder aansluiten bij wat hij nodig heeft. We vragen hem dan direct welke documentatie hij nodig heeft in de beheer en onderhoudsfase. We merken ook dat de doorlooptijden korter worden. Als zich een onverwachte situatie voordoet, kan je direct een collega op de schouder tikken en samen een oplossing zoeken. En misschien nog het belangrijkste: mensen zijn trots op hun werk. Dat is een natuurlijke behoefte die soms wel eens wordt dwarsgezeten door onduidelijke contracten. Door dat los te laten en meer te investeren in de samenwerking en door samen te bepalen wat je onderling met elkaar afspreekt in bijvoorbeeld het contract, voorkom je ruis. Voor mensen is dat ook heel duidelijk: als er iets in het proces fout gaat, kan je niemand de schuld geven, behalve jezelf.’